為了維持國際物流改革的成果，有必要建立使銷(xiāo)售部和國際物流部 處于對等立場(chǎng)的檢驗體制。 改革需要檢驗機制 一般情況下，當我們試著(zhù)向企業(yè)國際物流部門(mén)的人了解“請 問(wèn)貴公司的國際物流成本是多少”時(shí)，一般人都答不上來(lái)。另一 方面，如果用同樣的問(wèn)題詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售部的人，對方通常會(huì )告訴 你關(guān)于貨代公司的銷(xiāo)售額情況。二者之間差異巨大。 

     對銷(xiāo)售部的人來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售額就是他們奮斗的目標。每名 銷(xiāo)售人員都會(huì )盡已所能完成目標。而對國際物流部的人來(lái)說(shuō)，他們追求的不是目標，而是作為結果的國際物流成本。所以，國際物流 部的人對降低各人成本的認識通常比較低。 這種現象與國際物流部?jì)H僅根據銷(xiāo)售部的期望（國際物流成本增加的 要因）運作、銷(xiāo)售部再努力也沒(méi)有效益的企業(yè)組織形式相關(guān)。 如果銷(xiāo)售部期望提升國際物流成本，那么，國際物流部和銷(xiāo)售部 之間本來(lái)應該就“這樣進(jìn)行國際物流成本會(huì )增加多少”的問(wèn)題在 協(xié)商的基礎上發(fā)揮檢驗機制的作用。 這種檢驗機制不僅限于成本問(wèn)題，國際物流品質(zhì)降低時(shí)，也 應采取同樣的措施。 國際物流部不參與新項目，銷(xiāo)售人員也沒(méi)有把聽(tīng)到的信息以 顧客真實(shí)需求的形式反饋給國際物流部就隨意接受訂單，之后匆 匆忙忙地通知國際物流部“請馬上準備X××”。毫無(wú)疑問(wèn)，在這樣 的企業(yè)中，即使國際物流改革在短期內收到一定成效，很快就會(huì ) 恢復從前的老樣子。為什么?因為企業(yè)耗費心力構建的檢 驗機制沒(méi)有用武之地。

      讓檢驗機制發(fā)揮作用的方法 怎樣才能使檢驗機制充分發(fā)揮作用呢? 首先，應賦予國際物流部與采購（生產(chǎn)）部、銷(xiāo)售部同等的立 場(chǎng)(權力、地位)。貨代公司為了謀求發(fā)展，在各發(fā)展階段對不 同部門(mén)區分優(yōu)先級別是必要的，但是，如果政策過(guò)于傾斜將 不利于企業(yè)的發(fā)展。 其次，各部門(mén)應切實(shí)了解其他部門(mén)的狀況。有國際物流工作 經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員接到訂單時(shí)，會(huì )從避免給國際物流部門(mén)增加負擔 的角度出發(fā)考慮，因為他懂得國際物流部門(mén)的辛苦。最近，有些 企業(yè)開(kāi)始在企業(yè)內部對營(yíng)銷(xiāo)人員展開(kāi)國際物流培訓，這一舉措是 為了讓營(yíng)銷(xiāo)人員在一定程度上了解其他部門(mén)的運作情況。 下一步，應召開(kāi)國際物流工作會(huì )議。會(huì )議內容除了探討國際物流 方面的問(wèn)題外可以暢所欲言，更重要的是營(yíng)造一個(gè)交流的場(chǎng)所，從“我們準備對國際物流進(jìn)行如下變革”的改善視點(diǎn)出發(fā)呼 吁其他部門(mén)“給予×辦助”的提議。 

      實(shí)際上，不少?lài)H物流部經(jīng)理抱有“反正即使提出建議，最 后也不了了之，所以干脆什么也不提”的想法。而在很多企 業(yè)中，一些人主動(dòng)積極地投入工作，到頭來(lái)卻落得白忙活一 場(chǎng)也是司空見(jiàn)慣的情景。 因此，貨代公司有必要構建方便員工提出建議和落實(shí)建議的 基礎環(huán)境。